Dalle macerie dei conflitti alle fondamenta del consenso


Il continuo proliferare di Leggi e regolamenti rendono, non solo più complessa la libera professione, ma sempre più spesso si rende necessaria la collaborazione di professionisti di altre discipline quali avvocati, notai, ingegneri, consulenti ed esperti nelle nuove discipline.


A questa complessità strutturale della professione, si è aggiunta negli ultimi anni la diversità culturale dei clienti non italiani che ha contribuito a creare nuove difficoltà e incomprensioni, contribuendo ad ampliare il fronte dei conflitti, sia interni allo studio che esterni.


Lavorare insieme a clienti, colleghi e ad altri professionisti significa offrire al Cliente il miglior supporto possibile, implica ulteriori abilità, competenze e conoscenze nella gestione dei Gruppi di Lavoro, ma estende ed amplia le aree di conflitto.


L’attenzione ad evitare i conflitti, ad esempio, la troviamo in Francia con le débat public, un dibattito durante il quale la pubblica amministrazione e cittadini discutono insieme prima di dare il via alle opere che insisteranno sul territorio.


In Toscana, a novembre 2006, c’è stato l’Electronic Town Meeting  durante il quale 500 cittadini toscani, supportati da 50 facilitatori (io ero uno di questi) si sono riuniti per identificare le linee guida che hanno portato alla stesura della
Legge Regionale sulla Partecipazione
.


Ma i conflitti non sono solo quelli tra stato e stato, tra cittadini e stato, ma pervadono la vita di ciascuno di noi ogni giorno.


I conflitti che viviamo si snodano su piani diversi ma, siano essi sul lavoro o con persone care, ci tolgono tranquillità e ci lasciano spesso un senso di amarezza e di impotenza.


Se non riusciamo a risolvere un conflitto sappiamo bene che esso si ripresenterà in futuro, e quasi sempre sarà più coinvolgente e aspro della volta precedente. Questo fa sì che a tratti ci sentiamo inadeguati perché pensiamo di non essere fatti per questo modo di lavorare, vivere e rapportarci con altri.


Nei nostri tentativi di risolvere un conflitto ci basiamo sul nostro buon senso, su quello che riteniamo sia giusto, replicando modalità viste attuare da altri in circostanze simili alle nostre, ma questo può essere insufficiente e talvolta persino dannoso.


Quando manca il tempo per fermarsi a pensare e riflettere, quando siamo incalzati da una serie sempre più numerosa e pressante di impegni, non riusciamo nemmeno a immaginare che esista un modo per imparare a superare e risolvere un conflitto.


Eppure i conflitti costano! A livello personale, perché vengono spese energie  emotive o addirittura fisiche, e a livello sociale, perché le contrapposizioni indeboliscono le possibilità di sane relazioni interpersonali.


A livello economico, perché le risorse vengono utilizzate per distruggere e non per produrre e costruire.


Molte volte i giornali riportano storie di conflitti banali che trasformano in mostri violenti il vicino di casa, il collega di lavoro, l’amico d’infanzia e persino un membro della propria famiglia.


Solo follia! E’ il commento immediato. Invece no!


Dietro queste storie eclatanti c’è spesso una lunga sequenza di episodi in cui nessuno dei due contendenti ha avuto la capacità di ricondurre la provocazione al contesto reale (e non a quello percepito scorrettamente) e in cui nessuno dei due è stato in grado di valutare, o ascoltare, le ragioni dell’avversario.


Le situazioni di conflitto inizialmente non sono mai estreme ma lo diventano sia quando c’è la perdita totale dell’autocontrollo, sia quando ci dimentichiamo di noi stessi andando – come si dice – fuori di sé.


Siamo così abituati a reagire velocemente, senza pensare, che molto spesso facciamo o diciamo cose senza aver avuto il tempo di pensarle, oppure di pianificare un’azione o una reazione adeguate alla provocazione.


Questi stessi passaggi possono essere rapportati su scale di contendenti sempre più ampie: gruppi contrapposti all’interno di un ambiente di lavoro o di una scuola; famiglie; cittadini e comune; regione e stato; nazione e nazione.


Il conflitto, in qualunque ambito si manifesti, nasce sulla base di necessità, interessi, obiettivi e opinioni contrapposti e si sviluppa seguendo quasi sempre uno schema definito e ben identificabile.


Ma il conflitto, prima di manifestarsi, trova dentro di noi un terreno fertile sul quale svilupparsi, alimentato dall’abitudine a farci da soli  le nostre domande e darci le nostre risposte, e cambiare queste abitudini mentali non garantisce l’ottenimento dell’abilità a negoziare con successo un conflitto. E allora cosa fare?

 


La strada da percorrere non è lunga ma può risultare impegnativa perché non siamo stati educati ad analizzare le molteplici fonti del conflitto e a guardare il conflitto da prospettive diverse: basti pensare all’automatismo che ci porta a schierarci con il vincente quando guardiamo un film.


Quindi è necessario assumere un atteggiamento di apertura nei confronti di qualsiasi conflitto per riuscire a identificare le “fonti” dalle quali esso emerge, sia le possibili strategie per gestirlo.


Un buon modo per cominciare è quello di capire quali sono le posizioni e gli atteggiamenti personali di fondo: ascolto, pre-concetti e aspettative.


Udire non significa ascoltare! Capita spesso di staccare l’audio perché siamo convinti di sapere cosa ci dirà il nostro interlocutore e ancora più spesso diventiamo irrequieti e impazienti perché vogliamo replicare subito. Forse ascoltiamo la sua voce ma raramente riusciamo ad ascoltare le sue ragioni.


Ma anche se ci sforzassimo di ascoltare di per sè questo non basterebbe perché la nostra posizione rimane sempre la  nostra. Bisogna fare qualcosa di diverso: mettere in pratica la terza regola dell’arte di ascoltare: se vuoi comprendere quel che un altro sta dicendo, devi assumere che ha ragione e chiedergli di aiutarti a capire come e perché (1).   


Devo ammettere che la prima volta che l’ho letta ho rifiutato questo concetto ma poi, ripensando a quanti malintesi, scontri e conflitti avrei potuto evitare, l’ho adottata con miglior successo del contare fino a dieci prima di rispondere.


Però bisogna fare attenzione a non cadere nella presunzione di conoscere quello che provano gli altri ma cercare invece di esplorare il loro punto di vista. Ogni conflitto trascina in campo le emozioni che possono entrare in contrasto con gli interessi o i valori, contribuendo a renderlo ancor più violento e a prolungarlo nel tempo. E quando il conflitto assume le caratteristiche di violenza e lunga durata accade che sopraggiunga la forte tendenza a delegittimare, stereotipare e persino disumanizzare il nemico.


Il nostro modo di parlare e di agire rivela che ognuno di noi possiede una vasta gamma di pregiudizi, preconcetti e soluzioni pre-confezionate e siamo consapevoli che anche per gli altri è così. Spesso rinunciamo a fare domande perché “tanto lo sappiamo già” cosa ci sarà risposto e quando decidiamo di farle poi critichiamo in maniera feroce la risposta avuta invece di cercare alternative in grado di soddisfare entrambi.


Un altro fattore critico nella gestione di un conflitto è costituito dalle nostre gabbie mentali che risultano ancora più resistenti quando è il professionista che deve cimentarsi nella gestione di un conflitto dato che egli fa ricorso anche a gabbie esterne (norme di Legge). E’ il caso di un professionista che sconsigliò ad un suo cliente di intraprendere un business (rischioso ma molto lucroso) perché se andava male ci avrebbe rimesso tutto e in caso di successo le tasse sarebbero state troppo elevate! Il cliente si lasciò convincere e abbandonò il progetto ma tre anni dopo c’era già una decina di imprenditori di successo proprio in quella attività e a lui non rimasero che rabbia e rimpianto.


In quella situazione il professionista non riuscì a dare un parere “strettamente” professionale perché senza rendersene conto misurò il nuovo business su se stesso e lui non era tipo da rischiare.


Questo era un esempio di conflitto ristretto dove le emozioni e la diversità profonda delle aspettative (dal punto di vista del cliente il guadagno e dal punto di vista del professionista prudenza e tassazione elevate) hanno portato ad un errore che ha innescato un conflitto interpersonale non risolvibile.


Ma la buona volontà, l’impegno e l’attenzione costante non bastano per trasformare una persona in un negoziatore di conflitti o in un conciliatore. E’ necessario poter sperimentare tecniche e strategie attraverso
simulazioni mirate per colmare le lacune, analizzare, integrare e migliorare lo stile e la performance di ciascuno di noi.


 


Laura Calciolari


 


26 Settembre 2007



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NOTE 


(1) Tratto da “Arte di ascoltare e mondi possibili” di Marianella Sclavi – Ed. Bruno Mondatori, 2003

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