Quando le cose vanno male, il primo pensiero dell’azienda è rivolto al taglio del personale. Ma è sempre la cosa giusta da mettere in atto o esistono delle alternative? Una domanda a cui gli imprenditori dovrebbero rispondere prima di innescare il c.d. pilota automatico. Le ricerche, infatti, dimostrano che le ristrutturazioni aziendali mal gestite hanno ripercussioni considerevoli sul bilancio aziendale.
Quando le cose vanno male, il primo pensiero dell’azienda è rivolto al taglio del personale.
Ma è sempre la cosa giusta da mettere in atto o esistono delle alternative?
Una domanda a cui gli imprenditori dovrebbero rispondere prima di innescare il c.d. pilota automatico.
Le ricerche, infatti, dimostrano che le ristrutturazioni aziendali mal gestite hanno ripercussioni considerevoli sul bilancio aziendale.
I lavoratori vedono traballare la loro sicurezza e questo li destabilizza.
Passano il tempo a raffrontarsi l’un l’altro sull’incertezza del loro futuro.
Non vedendo e non trovando soluzioni, l’ansia prende il sopravvento e il rischio che corrono è quello di canalizzare l’energia verso l’entità fisica che gli ha causato il problema: l’azienda.
Quindi:
- iniziano a boicottare i prodotti o i servizi aziendali;
- diminuiscono la produttività;
- perdono la concentrazione mettendo a repentaglio la sicurezza nell’ambiente di lavoro;
- diminuiscono la qualità del servizio o del bene prodotto;
- perdono l’efficienza guadagnata con sacrificio negli anni passati
e, più la ristrutturazione si protrae nel tempo, più l’agonia aumenta.
Fuori dall’azienda, la situazione non è delle migliori:
- i concorrenti, come avvoltoi, sono pronti ad attaccare;
- le quotazioni delle azioni cadono in picchiata;
- le banche chiudono i battenti;
- i clienti si guardano in giro alla ricerca di alternative più solide;
- i fornitori chiedono maggiori garanzie.
La credibilità dell’azienda è compromessa.
Per evitare di cadere in un circolo vizioso a cui è impossibile sottrarsi una volta innescato, vediamo le alternative che si possono mettere in atto.
Come prima cosa, bisogna rafforzarsi.
Essere resilienti è fondamentale.
È un po’ come allenarsi prima di un combattimento.
Se il nemico ci attacca alla sprovvista e noi non siamo pronti, è difficile che ne usciremo vivi.
Quindi:
- accompagniamo i dipendenti ad intraprendere una nuova strada lavorativa dove regna un forte senso di responsabilità, di flessibilità e capacità di adattamento; una strada dove la collaborazione e il senso di appartenenza aleggia nell’aria;
- creiamo nuove competenze iscrivendo i nostri lavoratori a percorsi formativi, studiando le loro attitudini, i loro interessi e le loro passioni;
- diamo importanza alla personalità del candidato in caso di nuove assunzioni e non soffermiamoci sulle mere competenze tecniche;
- creiamo un clima dove l’ascolto attivo e la comunicazione costruttiva traccia la rotta;
- diffondiamo i valori dell’azienda, la vision e la mission allineando tutto il personale;
- coinvolgiamo tutto il team e rendiamolo parte integrante dei progetti aziendali;
- chiariamo quali sono le aspettative che abbiamo nei confronti dei singoli;
- pensiamo allo scambio equo da offrire ai nostri collaboratori al raggiungimento degli obiettivi prefissati;
- diamo l’esempio con lealtà e coerenza;
- non troviamo scuse per evitare il conflitto (siamo bravi a raccontarcela, teniamolo a mente).
Al momento dell’impatto, quest’ultimo punto sarà bene scrivercelo perché anche noi, come i nostri dipendenti, creeremo delle resistenze per evitare di affrontare un periodo di difficoltà.
La paura tenderà a farci evitare di guardare in faccia alla realtà e, piuttosto che affrontare conversazioni cruciali con i nostri dipendenti, il nostro primo pensiero andrà al taglio del personale.
Quello che dovremo fare, invece, è affrontare la situazione e gestire l’impatto.
Se avremo fatto un buon lavoro, i nostri collaboratori saranno al nostro fianco alla ricerca di soluzioni che limiteranno i danni.
Nasceranno nuove soluzioni, quali:
- la linea di un nuovo prodotto;
- un’azione per aumentare la produttività;
- un’idea innovativa per cambiare o integrare il modo di offrire il bene o il servizio;
- uno svecchiamento dell’azienda in termini organizzativi;
- la ricerca di un nuovo mercato;
- l’attrazione di nuova clientela o di una diversa tipologia di essa.
Indipendentemente dalla soluzione che verrà messa sul tavolo, l’importante è che sia univoca e condivisa.
Se poi questo non sarà possibile per altre mille ragioni, il percorso della consapevolezza sarà tracciato e la volontà di fare le cose nel migliore dei modi per tutte le parti interessate, accompagnerà le azioni successive.
Nascerà un percorso strutturato, sulla base delle esigenze, delle dimensioni e delle possibilità economico-finanziarie-organizzative dell’azienda, per:
- sostenere economicamente i lavoratori uscenti;
- accompagnarli da un punto di vista economico e contributivo al vicino pensionamento;
- ricollocarli in altre filiali o in altre aziende;
- sostenere economicamente parte dei progetti di avvio di nuove attività presentati dagli stessi lavoratori;
- sostenere lo sviluppo di nuove competenze o rafforzare quelle possedute;
- incentivare un’attività di volontariato;
- ingaggiare coach, psicologi o counselor per superare i momenti di difficoltà;
- consigliare, tramite professionisti specializzati, la miglior scelta perseguibile dai singoli.
Qualunque sia il percorso strutturato scelto, è importante mantenere un livello di comunicazione adeguato, un ascolto attivo, un approccio aperto e un comportamento trasparente e leale.
Questo, aiuterà l’imprenditore ad attraversare il fiume in piena mantenendo, anche negli anni successivi alla ristrutturazione, un’immagine positiva verso tutti gli stakeholders e un’azienda magicamente rinnovata.
La strategia, quindi, è alla base dell’agire.
Sandra Paserio
19 luglio 2018
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