La valutazione della dirigenza nelle aziende sanitarie


La valutazione è un concetto che,  a ragione, è stato introdotto nel mondo del pubblico e quindi del settore sanitario anche grazie al decreto legislativo di attuazione della legge 4 marzo 2009 n. 15 in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni, che prevede proprio l’introduzione di un sistema di valutazione del personale (sistema premiante e selettivo, meritocratico e concorsuale nella progressione di carriera), seguito a interventi precedenti.


 


Ma se valutare la performance “clinica” è di per sé una questione spinosa che non può esser fatta da altri se non da professionisti del ramo, la valutazione della performance dei dirigenti amministrativi, segue le stesse regole che vigono per il settore privato, senza dimenticare:


 



  • la natura pubblica dei servizi e delle “proprietà” (che impone un elevato grado di trasparenza delle scelte tale da consentire alla pubblica opinione la formazione di un giudizio su come le risorse vengono utilizzate),

  • la finalità per la quale i responsabili dei vari Servizi lavorano in un’azienda ospedaliera: sostenere l’attività di un’organizzazione complessa che supporta il benessere psico-fisico del cittadino (da sottolineare che l’Organizzazione Mondiale della Sanità-OMS, afferma che “Health is a state of complete physical, menthal and social well-being and not merely the absence of a disease or infirmity”). In una concezione cosi ampia di benessere/salute, allora si comprende che anche i responsabili amministrativi, non solo i dirigenti sanitari, hanno una elevata responsabilità: fornire il supporto necessario per permettere al personale medico e a tutto il personale sanitario di assistere gli utenti nella maniera più efficiente e consona alla risoluzione dei problemi.


Ci si potrà chiedere, allora, come possono i responsabili delle varie Unità Operative, supportare con il loro lavoro, quello dei medici e dell’intero personale sanitario.


Ecco di seguito un esempio relativo alla richiesta di materiale da parte di un reparto: un reparto ha terminato le mascherine in scorta; questo allora, dovrà far richiesta di mascherine al Servizio Approvvigionamenti che provvederà a sua volta ad emettere l’ordine e a far consegnare le mascherine al magazzino, il quale poi le scaricherà nel reparto di riferimento.


Quindi in questo caso sono coinvolti, oltre al reparto, altri due soggetti interni: il Magazzino e il suo Responsabile e il Servizio Approvvigionamenti e il suo Responsabile.


Questo semplicissimo esempio fa capire che, il supporto che in un’azienda ospedaliera tutte le Unità Operative devono fornire, è di tipo operativo: tutte collaborano affinché l’ospedale funzioni al meglio e non ci siano inefficienze.


 


Da quanto detto, allora, emerge come la rilevanza quantitativa dell’ intero personale, la natura sempre fortemente relazionale e personalizzata dei servizi sanitari, le competenze, gli orientamenti e i comportamenti delle persone, rappresentano il patrimonio su cui si fondano il funzionamento attuale e la potenzialità di sviluppo futuro (1).


 


Per semplificare la questione del personale delle Aziende Ospedaliere e della valutazione, le riforme, negli anni, hanno introdotto due nuovi concetti: quello della graduazione delle funzioni e il sistema degli incarichi.


Il dirigente, ha, cioè, un rapporto di lavoro a tempo indeterminato con l’organizzazione, ma non ha nessun ruolo definito fino a quando non gli viene assegnato un incarico, per un periodo limitato di tempo, cui corrisponde una retribuzione fissa.


Per fare questo, le aziende ospedaliere hanno dovuto rimettere in gioco la struttura organizzativa pregressa (che non era più in grado di rispecchiare le nuove necessità), individuare e poi graduare le funzioni, riducendo il numero di livelli gerarchici, introducendo accanto agli incarichi gestionali, quelli professionali (insieme, questi due tipi di incarichi, creano un mercato interno del lavoro, che offrono maggiore turnazione e maggiore scelta dei percorsi di carriera) e rendendo meno rigidi i percorsi di carriera, legati non più solamente a concorsi interni, ma a processi di valutazione che consentono il conferimento degli incarichi e l’assegnazione della retribuzione variabile di risultato, che altrimenti verrebbe distribuita “a pioggia” (in parti uguali senza evidenziare i risultati raggiunti dai soggetti coinvolti).


 


A supporto delle innovazioni di cui precedentemente detto, c’è il sistema di valutazione del personale dirigenziale delle aziende ospedaliere. La valutazione è, infatti, utile a sostenere il nuovo modello delle funzioni dirigenziali e a organizzare al meglio le posizioni .


Ecco perché bisogna interpretare e capire la sua doppia natura:



  • da un lato consente di valutare il passato, cioè le azioni che sono intercorse nel tentativo di realizzare gli obiettivi;

  • dall’altro permette di migliorare il futuro, cioè di apportare elementi correttivi o migliorativi ad eventuali azioni incomplete o non appropriate.


Il primo punto è quello legato alla distribuzione della retribuzione variabile di risultato.


Il secondo, però, tende ad essere più critico perché presuppone l’esistenza di un sistema valido e comprovato alle spalle, e la spinta degli operatori (valutati e valutatori) a intraprendere azioni migliorative e adeguate al raggiungimento futuro degli obiettivi.


In questa fase è importante anche che il personale coinvolto sappia capire se e quando un obiettivo è effettivamente raggiungibile o meno: il perseguimento di un obiettivo non raggiungibile, infatti porterebbe solo ad uno spreco di risorse che potrebbero essere impiegate in maniera alternativa.


 


Per costruire un valido sistema di valutazione è utile rispondere alle seguenti domande:


 



  • cosa si valuta (comportamenti e risultati del passato, del presente, del futuro?): bisogna definire in primo luogo gli obiettivi da raggiungere e poi prevedere momenti di valutazione intermedi rispetto alla valutazione finale per apportare le correzioni necessarie ad eventuali azioni scorrette. E’ possibile anche prevedere incontri in cui si discutono le modalità per il raggiungimento di obiettivi futuri, così da anticipare le azioni correttive, se necessarie.

  • tempi (quale lasso di tempo coinvolge la procedura di valutazione? ci sono momenti di valutazione intermedi?): la valutazione è annuale, ma momenti intermedi (come accennato nel punto precedente), sono ottime occasioni per scambi di idee e di informazioni.

  • modi (definire le procedure necessarie e adeguate all’organizzazione): bisogna individuare le aree di valutazione, assegnare loro dei pesi e sulla base delle stesse individuare degli obiettivi cui assegnare dei punteggi massimi; le modalità devono essere sviluppate sulla base delle caratteristiche dell’ambiente in cui la valutazione viene applicata, ma non bisogna dimenticare che un numero troppo elevato di obiettivi è fuorviante sia per il valutato che per il valutatore.

  • soggetti coinvolti (chi valuta chi?): bisogna definire i ruoli, e cioè valutato e valutatore; è importante che il valutato prenda seriamente il momento della valutazione e non assuma atteggiamenti che possano ostacolarla, cosi come è necessario che il valutatore non commetta errori quali basare la valutazione dell’intero periodo solo sull’ultima azione compiuta a supporto dell’obiettivo o lasciarsi influenzare dall’impressione che si ha di una persona sia in negativo che in positivo.

  • informazioni e procedure necessarie (capire quali elementi devono essere considerati per una valutazione corretta e ad ampio raggio e quali invece sarebbero devianti): bisogna far in modo che la valutazione sia il più possibile oggettiva per evitare di cadere negli errori precedentemente detti, senza eccedere in slanci di burocrazia.


Quindi, come si può notare dai punti precedenti non è certo facile sviluppare un sistema di valutazione, senza contare che in un’organizzazione complessa è ancora più difficile far convivere numerosi elementi.


In primo luogo, però, perché un sistema funzioni, c’è bisogno della collaborazione dei soggetti valutati e della definizione ex ante degli obiettivi, che devono essere:



  • condivisi (non devono essere imposti e devono essere legati al Piano Strategico);

  • misurabili (devono poter essere misurati sulla base di indicatori numerici);

  • flessibili (in corso d’anno, se necessario devono essere rimodellati sulla base delle esigenze nuove sorte);

  • raggiungibili (devono dare la consapevolezza che con l’impegno necessario è possibile raggiungerli, cioè è possibile arrivare al risultato sperato);

  • motivanti (devono dare la motivazione giusta ad adoperarsi e a mettere in atto azioni tali da arrivare alle soluzioni attese, cioè devono essere sfidanti).


Inoltre, oltre agli obiettivi, sono importanti anche i comportamenti adottati dai soggetti responsabili per il raggiungimento dei primi.


Inizialmente, erano tralasciati dai valutatori a favore dei risultati che erano stati ottenuti, perché i due elementi erano considerati come realtà indipendenti. In realtà i comportamenti stanno assumendo la stessa importanza dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati, in quanto generano un valore aggiunto nello svolgimento del lavoro.


Ed infatti un soggetto che sviluppa le seguenti caratteristiche:



  • iniziativa,

  • affidabilità,

  • modalità di agire la leadership coerente con il ruolo di riferimento,

  • collaborazione,

  • energia,

ha maggiori probabilità di raggiungere l’obiettivo prefissato e di farlo con la collaborazione del suo personale.


Cioè comportamenti e risultati non viaggiano più parallelamente, ma sono l’uno la causa dell’altro.


A fine valutazione è importante, inoltre, dare un feedback al valutato, cioè discutere della valutazione e se positiva dare premi e ricompense, non solo monetarie. Il feedback, infatti, rende una persona consapevole dell’effetto che un suo comportamento ha avuto sul risultato ottenuto.


 


A supporto del sistema di valutazione può anche essere emessa dalla Direzione o dall’ Unità preposta, un Regolamento consultabile da tutti e condiviso, in modo da poter raccogliere anche eventuali obiezioni.


 


Perché il sistema funzioni, però, oltre alla collaborazione, c’è bisogno di definire obiettivi condivisi a inizio anno.


Un sistema sviluppato a fine anno, per evitare la distribuzione a pioggia della retribuzione variabile di risultato, è pericoloso perché, da un lato è sviluppato in fretta, quindi non è testato nella realtà all’interno della quale viene inserito, e dall’altro potrebbe creare gravi malumori tra i responsabili che potrebbero considerare la valutazione come un’imposizione dall’alto.


 


Le questioni da risolvere, quindi, sono molte e spinose.


In un’ ambiente in continua evoluzione e di difficile gestione come le Aziende Ospedaliere sono ancor più numerose.


L’unico appiglio possibile, è la capacità degli operatori di gestire le criticità e di plasmare organizzazione e persone in un complesso razionale che persegua sempre l’efficienza e lavori rapportandosi all’obiettivo finale di lungo periodo.


 


Albina Mandrone


24 Novembre 2009








NOTE


(1) “La valutazione del personale dirigente”, Mario Del Vecchio, Carlo de Pietro


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