Prevenire i conflitti nelle imprese di famiglia – seconda parte

di Roberto Pasquini

Pubblicato il 12 ottobre 2007

L’ansia da prestazione spinge la maggior parte delle persone ad affrontare e chiudere il più rapidamente possibile le questioni conflittuali, ma il poco tempo a disposizione e la rapidità di esecuzione richiesta, rischiano di vanificare, e spesso banalizzare, anche l’intervento del professionista più bravo.

I clienti sono abituati a valutare la preparazione di un professionista in base alla sua preparazione specifica e alla prontezza nel rispondere ai quesiti, perciò quando gli affidano l’incarico di risolvere una controversia (conflitto) di solito si limitano ad informarlo solo sui fatti tralasciando le ragioni.

Dal punto di vista del professionista ciò è ritenuto sufficiente; i più scrupolosi si limitano a chiedere: “c’è qualcos’altro che dovrei sapere?”

In realtà per una sorta di convenzione, sia il professionista che il cliente identificano l’espressione qualcos’altro con altri fatti e così le ragioni che stanno alla base della contesa continueranno a rimanere nascoste.

Proviamo a pensare, ad esempio, al passaggio generazionale in una piccola o media impresa. Il commercialista affronterà tutta la vicenda tenendo d’occhio principalmente la tassazione, l’avvocato vigilerà sul rispetto dei diritti di coloro che fanno parte dell’asse ereditario per evitare un futuro contenzioso fra eredi, l’ingegnere o il geometra faranno una stima dei beni immobili e il notaio renderà ufficiali le scelte. E’ così che funziona ed è così che in genere si fa.

Scendiamo un po’ nel dettaglio. Proviamo a calarci in una situazione-tipo, una che si presenta con maggior frequenza. L’impresa è poco managerializzata, l’imprenditore ha due figli, uno è sposato, lavora in azienda da diversi anni e anche sua moglie lavora nell’impresa; l’altro figlio non lavora in azienda, è divorziato dalla coniuge che invece continua a lavorare in azienda. Entrambi i figli dell’imprenditore hanno figli, alcuni lavorano in azienda e altri no.

In genere in questi casi i due figli vengono condannati alla galera a vita perché è previsto per loro un bel cinquanta per cento a testa!

Bene! Il patrimonio è sistemato ma il futuro dell’azienda quale sarà?

In democrazia e nei consigli di amministrazione in genere prevalgono le decisioni della maggioranza, ma in questo caso la  maggioranza è uguale al cento per cento, cioè è stato creato un regime di totalitarismo forzoso che prelude ad una snervante attività di negoziazione e convincimento dell’altro fifty,  quando ciò non porta al puntiglioso mantenimento dello status quo (nessuna innovazione, né nuovi business) oppure all’immobilismo. In queste condizioni l’impresa è destinata a una graduale e costante contrazione del volume d’affari, alla cessione a terzi ovvero alla cessazione dell’attività.

In genere si arriva all’adozione del fifty-fifty per tutelare, per non fare differenze tra i figli, ma troppo spesso anche se uno solo dei figli diventa rappresentante legale, l’altro ha poteri amplissimi e deve dare il suo assenso anche per tutto ciò che potrebbe fare un semplice impiegato. Infatti anche per la cosiddetta ‘ordinaria amministrazione’ vengono messi dei paletti che, di fatto, rendono impraticabile l’autonomia e la tempestività delle azioni dell’amministratore.

Cosa è successo? Anche se in buona fede, l’imprenditore e i professionisti incaricati hanno creato un “mostro” che genererà ogni giorno conflitti sempre più aspri e sempre più difficili da comporre. Assisteremo ad un’escalation di conflitti tra imprenditore, figli, generi, nuore, nipoti, dipendenti, in tutte le combinazioni possibili; senza contare che nel frattempo gli elementi migliori dell’azienda se ne saranno andati, perché a nessuno piace restare in un posto dove ogni possibilità di carriera è riservata alla “stirpe padronale”.

E’ in queste situazioni che il commercialista e l’avvocato dovrebbero capire prima di tutto la situazione delle persone che saranno coinvolte nel futuro dell’azienda, perché sarebbe un errore irrimediabile non tener conto che il futuro di un’impresa deve essere progettato da chi la governerà e non da chi smetterà di governarla.

Molti professionisti vengono indotti a commettere errori dalla sovrapposizione di ruoli: quello della famiglia e dei suoi membri, e quello del patrimonio familiare. Ma è proprio questa sovrapposizione di ruoli a rendere indispensabile l’intervento di professionisti molto preparati, che dovranno essere capaci di rendere consapevoli i propri clienti che il compito della famiglia è quello di realizzare una mutualità affettiva ed economica tra i propri membri, mentre il compito di un’impresa è solo quello di produrre utili; in caso contrario la commistione renderà impossibile a entrambe la realizzazione della propria missione.

Nel caso di passaggio generazionale, il professionista –a meno che non sia uno psicologo- all’inizio dovrebbe accantonare le proprie competenze specifiche e focalizzarsi sugli scenari prevedibili in futuro per l’azienda, conoscere tutte le persone della famiglia (sia che lavorino o meno al suo interno), valutare le loro competenze, capacità e abilità mettendole in relazione con l’impresa, rilevare di ciascuno le aspettative e i progetti per il futuro.

Fatto questo sicuramente cominceranno i mal di pancia perché come si fa a dire a un imprenditore che il figlio che lui vorrebbe alla guida della propria azienda è inadatto e rischierebbe il tracollo in pochi anni? Come si fa a dire che il fifty-fifty delle quote dell’impresa di famiglia non è una cosa giusta? Come si fa a prospettare che l’unico in grado di succedergli è il genero o la nuora, magari la sua ex moglie, oppure l’ex genero o ex nuora?

Dirlo sarà ancor più difficile di quanto si possa pensare perché in genere l’imprenditore è abituato a pensare che chi governa l’azienda è chi ne ha la proprietà e non sarà facile indurlo a pensare diversamente. In effetti il rischio è quello di sentirgli dire che le dinamiche familiari o personali non sono fatti che riguardano il commercialista o l’avvocato, che loro devono solo fare al meglio la parte tecnica, e nella peggiore delle ipotesi può capitare che il cliente, dopo aver guardato il professionista con  un’espressione di sufficienza mista a irritazione, delusione e riprovazione, giri le spalle ed esca per sempre da quello studio.

Il momento sarà molto critico e la scelta professionale non facile, ma sarà proprio il grado di abilità a negoziare che potrà determinare il girone (in senso sportivo, non dantesco) nel quale si troverà a giocare il professionista. Anche se ai junior mancherà l’esperienza e ai senior forse mancherà il coraggio, tuttavia bisognerà decidere se esercitare la professione guardando solo ad oggi e accontentarsi, oppure investire nell’area della prevenzione e gestione dei conflitti generando - per sé e per il cliente - un alto valore aggiunto che si auto-alimenterà nel futuro.

E’ difficile decidere perché non si sa come introdurre la questione con il cliente?

Ecco un suggerimento: iniziate dicendo che un’azienda non è come un regno dove si governa per diritto di sangue ma un posto dove chi governa deve essere preparato a farlo, vuole farlo ed è tenuto a rendere conto del suo operato.
Poi però siate cauti: fatevi affiancare da chi conosce bene queste sabbie mobili e delegate ad un consulente indipendente la valutazione dei candidati al posto di comando.

Laura Calciolari

12 Ottobre 2007

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